Matej Oset (Pivovarna Laško Union) - Razvoj podjetja
V
pogovoru z g. Osetom, direktorjem oskrbne verige v Pivovarni Laško Union, smo izvedeli, kako se je navedeno podjetje razvijalo
skozi čas in kakšen je potek oskrbne verige. Poudaril je, da se uspeh podjetja
ne meri samo s finančnimi rezultati, temveč tudi z odgovornostjo do okolja in
zaposlenih. Ključ do dobrega vodje je predvsem v pogumu in znanju, ki mu
pomagata pri sprejemanju ključnih odločitev v podjetju.
Lansiranje novih proizvodov je odvisno od
potrebe trga, saj je glavni cilj izpopolnjevanje potreb kupcev. Dobra kakovost
proizvodov zahteva določen čas, trg in pa seveda konstanten razvoj
pivovarne. V Sloveniji imamo glede na kupno moč prebivalstva
peto najvišjo trošarino v Evropi, kar pomeni, da gre kar 40 % cene
produkta v proračun države. Skupina Laško Union pokriva 67 % domačega trga
piva. Pred vstopom Heinekena so
imeli določen odstotek proizvodnje namenjen tudi trgovskim znamkam, kar pa je
povzročilo iz cenovnega aspekta ekstremni kanibalizem. Private label danes
pokriva skoraj 23 % trga. Preusmerili so se v proizvodnjo in izvoz Heinekena
tudi za sosednje trge, tako da bi lokacija v Laškem postala neko vozlišče za
Heineken. V načrtu imajo tudi, da se del proizvodnje v Ljubljani preusmeri v
vozlišče za CIDER, saj povpraševanje po tem brandu izjemno narašča.
Oskrbna veriga je pred prihodom Heinekena
vključevala sedem različnih podjetij, ki so prispevala k ugodnejšim nabavnim
pogojem. Sedaj je nabava priključena k finančnemu oddelku in ni več del oskrbne
verige. Proces poteka bolj globalno za celotno skupino Heineken. Distribucija
blaga poteka preko štirih distribucijskih centrov, grosistov, trgovin itd.
Preko retaila prodajo 60 % blaga, ostalih 40 % pa preko HEUREKE.
Podjetje Laško Union je med drugim tudi
največji sponzor v slovenskem športu, veliko donirajo tudi v lokalno
okolje, tudi z organizacijo dogodkov kot so npr. PIVO IN CVETJE.
Izzive za v prihodnje vidijo predvsem v
optimizaciji procesov, v povečanju deleža na trgu (doma in v tujini), postati
bolj MAINSTREAM, izboljšati premium segment, izboljšati storitev v ON-TRADE ter
zmanjšanti fiksne stroške (tudi zaradi vode so v bistveno slabšem konkurenčnem
položaju, saj plačujejo visoko koncesijo, kljub lastnemu viru).
Dinamika v oskrbni verigi je odvisna
zlasti od moči akterja (njegove velikosti in tudi same kategorije). Predvsem je
tukaj ključno planiranje, ki mora biti sistematično.
Petra Jurečič (BusinessClass01)
